Meny Hjem

«Alone we can do so little; together we can do so much.»

– Helen Keller

dreamstime_m_53980071

For noen år siden hadde jeg ambisjoner om å skrive en serie blogposter om dette med å bygge effektive team. Etter to poster ble jeg tydeligvis opptatt med noe annet, og prosjektet ble aldri fullført. Tre år etter, er fremdeles dette blant blogpostene mine som leses mest. Siden de er så populære, føler jeg at jeg bør lage en stor post som dekker hele temaet.

Så her kommer det.

De siste 16 årene har jeg vært avhengig av å bygge team rundt meg som jobber effektivt sammen. I Microsoft jobbet jeg både i løst koblede team sammen med 10-15 partnere og i interne team med travelt opptatte kolleger. Det var krevende å få folk man ikke jobbet sammen med hver dag til å dra lasset i samme retning og prioritere de oppgavene som var viktig for at jeg skulle lykkes med mine arbeidsoppgaver.

På den tiden var jeg ikke så opptatt av å lære av andre, så jeg prøvde å finne alle løsninger selv. Det var utrolig nyttig læring. Gjennom prøving ble det noe feiling, men også mye suksess. Jeg forstod tidlig at jeg lyktes best når folk knyttet seg følelsesmessig til meg og de oppgavene vi skulle gjøre sammen. Jeg har alltid vært opptatt av andre mennesker og liker å spre godt humør. Det viste seg som et effektivt hjelpemiddel, og et godt utgangspunkt for å jobbe effektiv sammen.

Da jeg i 2007 fikk lederansvar, måtte jeg ansette og bygge opp mitt eget lederteam. Det ble stort og vanskelig og det tok mer enn et år før jeg følte meg trygg på at jeg egnet meg til oppgaven. Det ble mye feiling i starten og jeg hadde et team rundt meg som med god grunn var skeptisk til mine lederegenskaper. Årsaken lå i at de ikke hadde helt tillit til meg, og at vi hadde mange vonde og påstandsorienterte diskusjoner. Det tok lang tid før det bedret seg, men når det snudde, skjedde det fort. En god tenkepause i julen 2008 gjorde at vi fant en bedre måte å diskutere på, og vi fant ut at den manglende tilliten bunnet ut i en misforståelse basert på feilinformasjon utenfra ledergruppen.

Fra da var vi et velfungerende lederteam. Vi var tre, etter hvert fire, ulike typer, med ulike egenskaper. Vi utfylte hverandre godt og leverte gode resultater. En stund. Etter hvert begynte ulikhetene våre å skape friksjon. Enkelte mistet respekten for andres innsats, og klarte ikke å se den verdien andre tilførte. Dette førte til at en av lederne søkte seg over i en annen avdeling. Han ble erstattet med en ny leder. Kort tid etter fikk den andre av mine opprinnelige ledere også nye oppgaver andre steder i selskapet. Det ble nå ansatt to nye ledere, og jeg satt igjen med en ledergruppe hvor jeg var den eneste med mer enn 14 måneders fartstid i bedriften.

En ting er å bygge en kultur fra grunnen. En annen ting er å få fire relativt nye mennesker, i lederposisjoner, inn i en allerede sterk og veletablert kultur. Løsningen på dette ble å lage en felles plattform basert på Relasjonsledelse. Det har jeg skrevet mye om andre steder. En annen utfordring var at vi hadde behov for en mer strukturert tilnærming til hvordan vi jobbet. Vi måtte fort og effektivt bli et effektivt team!

En stor inspirasjonskilde for meg ble boken “The Five Dysfunctions of a Team”. Jeg tok utgangspunkt i det Patrick Lencioni mener er det største hindrene for å skape en velfungerende team. Her er litt om hvordan vi jobbet for å unngå disse dysfunksjonene, og hva mer vi gjorde for at det skulle fungere.

 

Mangel på tillit – Når folk ikke er villige til å være sårbare i en gruppe.

På dette området lente vi oss tungt på det vi hadde lært innen Relasjonsledelse. Vi brukte god tid på å bli kjent med hverandre og bygge en sosial tillit oss i mellom. Schindler og Thomas sine fem dimensjoner av tillit, ble også en god veiviser:

  1. Integritet – Det må være samsvar mellom ord og handling. Når noen fikk en oppgave i vår ledergruppe, ble den gjort. Nesten uten unntak.
  2. Kompetanse – Vi måtte kunne faget vårt, som i hovedsak bestod i personalbehandling og salg. Spesielt den mellommennesklige kompetansen var viktig for oss å dyrke, siden vi tross alt drev et konsulentselskap. Vi kunne stole på at kollegene våre i ledergruppen gjorde oppgavene sine.
  3. Konsistent – Både overfor hverandre og konsulentene måtte vi fremstå konsistente. Selv om en kunne være trøtt eller humørsyk en dag, var det viktig å prøve så godt en kunne å ha en forutsigbar oppførsel
  4. Lojalitet – Vi måtte stille opp for hverandre og konsulentene også når livet deres ikke var så enkelt. Flere i ledergruppen var gjennom personlige kriser og problemer av litt mindre alvorlig art, og vi stilte alltid opp for hverandre.
  5. Ærlighet – Å svare ærlig på spørsmål er enkelt. Vi hadde som mål at vi skulle være så åpne om ting at det skulle være unødvendig å spørre. Vi var også flinke til å skryte av hverandre når noen hadde gjort noe bra, og å gi hverandre kritikk når man hadde gjort seg fortjent til det.

Etter relativt kort tid kjente vi hverandre svært godt, og var like mye en gjeng kompiser som en ledergruppe. Jeg kan ikke snakke for de andre, men jeg følte aldri det var vanskelig å uttrykke tvil eller manglende kompetanse. Det var ikke mange av oss som var redd for å stille dumme spørsmål, eller innrømme at man ikke forstod det som ble diskutert. Jeg var aldri redd for å fortelle det til de andre hvis jeg hadde en dårlig dag. Og basert på alt de andre delte med meg, tror jeg de også følte at vi hadde en stor tillit oss i mellom.

 

Frykten for konflikt – Når man søker kunstig harmoni i stedet for engasjert diskusjon.

I mange grupper oppstår det en kultur for å feie problemer under teppet, unngå vanskelige spørsmål eller ha diskusjoner hvor det kan oppstå konflikt. Man tør ikke å ta opp ting som ikke fungerer eller påpeke det når andre gjør noe feil. Det er veldig sjelden dette fører til noe godt.

Et godt grunnlag for å unngå dette, er å etablere den tilliten du nettopp leste om. En annen ting, er at man trenger å øve. Det å ha engasjerte diskusjoner hvor alle bidrar krever øvelse. Som regel er det alltid noen som drar det litt langt, og er litt lite følsomme. Det må man justere litt. For samtidig som man ikke skal være redd for konflikter, ønsker man også å unngå at folk blir redde for å bidra. Man må rette engasjementet til de minst konfliktsky i en retning som skaper positive resultater. Det handler ofte om å ordlegge seg litt mer diplomatisk eller å være mer spørrende enn konfronterende. Dette er en vanskelig balansegang, og det vil av og til skli ut, uansett hvor lenge man har jobbet med det. Og som alltid er det viktig at lederen går foran med et godt eksempel. Man må ikke selv være redd for å ta opp vanskelige ting eller være uenig!

I andre grupper finner man ikke grunnlag for konflikt, fordi medlemmene i gruppen er for like. Enten fordi de har for lik kulturell bakgrunn eller fordi de har for lik kompetansebakgrunn. Det er ikke det at man ikke tør å ta opp problemer. Gruppen ser dem kort og godt ikke. Den forskningen jeg har lest er ganske entydig på at man får best resultater når medlemmene i gruppen har litt forskjellig bakgrunn, kommer fra forskjellige steder, har ulik utdanning og erfaring. Man bør også ha forskjellige typer i teamet. Man trenger både de som er innovative, de som er konservative, de som kan utføre og de som kan administrere. Vi brukte MBTI og det tilhørende team-hjulet som et nyttig verktøy for å sikre at ledergruppen vår hadde alle de egenskapene vi trengte.

Det er viktig å huske at ulikheter også har en negativ side. Det har en tendens til å skape friksjon at folk har forskjellig bakgrunn og forskjellige egenskaper. Det er vanskelig å unngå at dette skjer, men det er enkelte grep som jeg har funnet effektive. Et grep er å være kompromissløs når en fordeler oppgaver. Man må sørge for at man har folk med forskjellig motivasjon og sørge for at alle i størst mulig grad får oppgaver de trives med. Da blir mest mulig gjort, og en av kildene til friksjon blir minimert.

En annen ting er at når man ikke helt vet hva andre holder på med, så er det fort å anta at de ikke jobber like hardt som deg selv eller får til like mye. Det er viktig å trekke frem hva hver enkelt bidrar med og hvorfor det er viktig for bedriften.

Enkelte ganger er det slik at folk ikke klarer å yte sitt beste. Det kan komme av mange ting. Alt fra sykdom til problemer hjemme. Jeg har mang en gang sett at dette er en kilde til irritasjon i kollegiet og det skaper fort splid. For å unngå dette er det viktig at man kontinuerlig bygger relasjoner. At man tør å dele litt av privatlivet med kollegene og er åpen. Så lenge folk forstår hvorfor man ikke gjør en like god jobb som vanlig, er det veldig mye lettere for dem å akseptere det.

Lencioni skriver ikke så mye om det, men forskning viser også at det er viktig at alle i teamet bidrar i diskusjoner. Det nytter ikke å ha ulike typer hvis de ikke bidrar. Man må finne en måte å få alle til å bidra på. I mine grupper har det gjerne handlet om å få de mest pratsomme til å holde litt igjen, og la de andre slippe til. Og hvis heller ikke det hjelper, må man hjelpe de som sier minst gjennom å stille direkte spørsmål. I viktige diskusjoner har vi med vilje latt være å konkludere den samme dagen som vi begynner diskusjonen. Dette gir folk rom for å reflektere. Det å la underbevisstheten jobbe med vanskelige problemer har jeg aldri angret på. Løsningen blir alltid bedre av det.

 

Mangel på forpliktelse – Man føler ikke eierskap til beslutningene.

Hvis man ikke får til de to første punktene, er det ikke voldsomt rart hvis medlemmer i teamet ikke føler noe eierskap til beslutningene. Hvis de ikke har deltatt i diskusjonene, turt å si hva de mener eller blitt hørt av de andre deltakerne, er ikke dette en unaturlig reaksjon. Men dette kan også komme av andre ting .

Det kan være man har en dårlig kultur der det ikke er så nøye om man følger opp det man beslutter. Hos en tidligere arbeidsgiver var dette veldig ofte et problem. Man hadde omfattende strategiprosesser og ble enige om gode tiltak som det tilsynelatende var enighet om. Men lite ble gjort for å implementere tiltakene. Det er nok mange årsaker til dette, men til syvende og sist er det en toppleders ansvar å bygge en kultur for at man gjør det man sier. Å ikke gjennomføre en plan som flertallet har vært enig om, må få konsekvenser. Hvis ikke lar man middelmådigheten vinne, og de mest engasjerte medarbeiderne mister interessen for å bidra.

En annen faktor kan være at folk setter seg selv foran fellesskapet. At man føler man har tapt diskusjonen og derfor ikke ønsker å følge det som har blitt vedtatt. Det er viktig at man får sine kolleger til å forstå at siden man jobber i samme bedrift, er det ikke slik at en person taper en diskusjon, mens en annen vinner. Velger man feil løsning, taper begge. Velger man rett, vinner begge. Det tar tid, men det er utrolig effektivt å lære folk til å bygge videre på hverandres ideer og skape de beste løsningene sammen.

 

Hver enkelt unngår å ta ansvar – man tør ikke å ta opp kollegers lite produktive oppførsel.

Dette er en vanskelig punkt, men samtidig er det utrolig effektivt hvis man får det til. En av tingene som virkelig har frustrert meg som leder, er når mine kolleger kommer til meg og tar opp andre kollegers arbeid eller oppførsel. Det er forventet at jeg som leder skal gripe inn. Problemet er at jeg i så tilfelle må ta opp noe som jeg selv ikke har observert og som er filtrert gjennom en annen persons perspektiv. Hvis vedkommende kollega ikke er enig i kritikken, blir det vanskelig for meg å fortsette samtalen, og det som kan ha vært oppbyggende kritikk faller på stengrunn.

I slike tilfeller har jeg heller forsøkt å hjelpe personen som kommer til meg å ta opp dette med den det gjelder på egen hånd. Det er mye mer effektivt. Her er rådene jeg pleier å gi.

  • Ta det ansikt til ansikt. Ikke i plenum.
  • Har du en dårlig relasjon til kollegaen det gjelder, er det nesten dødfødt å ta en slik samtale. Da er det bedre å legge en annen plan. Men jeg har også opplevd at en riktig gjennomført samtale kan skape en god relasjon.
  • Ikke ta for gitt at det er du som har rett. Kanskje det er DU som har noe å lære?
  • Ikke sett frem beskyldninger. Du er ikke aktor i en rettssak og du oppnår bare at kollegaen din går i skyttergraven.
  • Vis at det ikke er enkelt for deg å ta opp dette. Det hadde kostet mindre å la være. Men fordi dere har en god relasjon og du bryr deg om og respekterer vedkommende, ønsker du å ta dette opp.
  • Prøv å få til en samtale. Vær tydelig, men ikke for bastant. Still heller spørsmål, enn å anta at du selv har rett. Prøv å gjennomføre det som en samtale.

Etter mange år med slike samtaler, har jeg aldri opplevd at det har gått galt. Jeg har mange ganger opplevd å lære noe og nesten alltid fått en sterkere relasjon til den personen jeg har henvendt meg til. Men jeg har selvfølgelig også opplevd at den jeg tar det opp med er totalt uinteressert i å gjennomføre en slik samtale.

 

Manglende resultatfokus – Ego blir viktigere enn teamets suksess.

Det er vanskelig å si om dette punktet burde stå først eller sist. Absolutt alt arbeid bør jo ha fokus på å levere et resultat. Men alt for ofte har jeg opplevd at man jobber uten mål og mening. Selv om man setter i gang et arbeid med de beste intensjoner og planer, kan man spore av underveis og man kan glemme hvorfor man i det hele tatt startet med arbeidet.

Jeg skal ærlig innrømme at vi har kastet bort en del tid på møter uten mål og mening der jeg har vært leder også. Dette har vi tenkt en del på, og her er noen møteregler som vi kunne tenke oss å bli enda bedre på:

  • Alle møter bør ha en agenda, en forventning til deltakerne og et spesifisert mål.
  • Alle møter bør dokumenteres, slik at det er tydelig hva som har blitt diskutert og hva man ble enig om.
  • Alle aksjonspunkter fra møtet bør fordeles og følges opp.
  • Neste møte bør begynne med en oppsummering av det forrige.

Manglende resultatfokus kan selvfølgelig også komme av andre ting. Jeg har lenge vært nysgjerrig på om det finnes forskning på hva hierarki koster bedrifter. Årsaken er at jeg har sett så mange tilfeller av oppførsel som styres av at enkeltpersoner har behov for å styrke sin posisjon i hierarkiet.

I flere bedrifter jeg kjenner til, har jeg sett at det har kommet inn en ny IT-leder som ønsker å markere seg. Hva arbeidsgiveren har å tjene på denne markeringen er alltid litt uklart, men det er tydeligvis viktig å vise at man er verdt det man blir betalt. I en bedrift ble det bestemt at man skulle skrive om helt nye løsninger i et annet programmeringsspråk. Brukerne var akkurat ferdige med prosjektene og var meget godt fornøyd med de nye løsningene. De nektet å være med på å gjøre det hele en gang til. Resultatet var at det nye som ble utviklet ikke var like bra som de systemene de skulle erstatte.

I en annen bedrift kom aldri bekymringsmeldinger videre til ledelsen. Det var store lønnsforskjeller mellom de på gulvet og de som hadde lederstillinger, og alle visste at det å ta opp problemer ikke var spesielt karrierefremmende. Så i stedet for å ta tak i problemer mens de var små, ble de feiet under teppet til de ble for store til å skjules. Da var det betydelig dyrere å rydde opp.

Det verste jeg har sett var en tredje bedrift, hvor to av nøkkelpersonene i et prosjekt begge ønsket seg rollen som IT-sjef. De visste at hvis prosjektet feilet, så ville jobben bli ledig. Og gjett hva? De gjorde absolutt alt de kunne for å sabotere.

 

Kategorier:Uncategorized

kljostad

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

%d bloggere like this: