For noen år siden leste jeg boken ”Maskeblomstfamilien” av Lars Saabye  Christensen. Med unntak av én eneste setning husker jeg ingen ting av boken. Selv når jeg fant den frem for å sørge for at jeg husket setningen riktig og leste omslaget, husket jeg ikke hva boken handlet om. Men denne éne setningen etset seg inn i hukommelsen, og min tolkning av den har vært med på å forme min lederstil:

Uvitenhet er drivhuset der de forferdeligste blomster gror. 

Min tolkning er nok ikke helt i tråd med Saabye Christensens mening, men det tar jeg ikke så tungt. I ledersammenheng tolker jeg det slik at dersom ansatte har manglende informasjon om hva som skjer, hvorfor det skjer eller ikke får vite bakgrunnen for beslutninger, så vil de la fantasien jobbe for seg. Og uansett hvor mye bra du som leder har gjort opp til dette tidspunktet, vil de assosiere det tilbake til negative opplevelser de har hatt tidligere.

Veldig mange av konsulentene våre har kommet til oss fordi de har vært misfornøyd med arbeidsgiverne de hadde. Siden vi har bygget opp Webstep for å være et godt sted å være ansatt, er det ikke så rart at de trives hos oss. Vi jobber ekstremt hardt for å skape denne trivselen. Men i bakhodet ligger frykten for at vi skal bli som ”de andre”.  Frykten for at vi skal ta dårlige beslutninger og ødelegge det fine vi har skapt sammen.

Et sentral prinsipp i firmaet vårt er at avdelingene i veldig stor grad er selvstyrt. Det er sjelden at det kommer beslutninger fra styret eller konsern som påvirker avdelingene noe særlig. Dette fungerer som regel meget godt. I bedrifter som er mer sentralstyrt har man enda mindre kontakt med den øverste ledelsen, samtidig som at man ofte får tredd beslutninger nedover hodet.

Og som jeg har påpekt tidligere: Det ukjente gir grobunn for spekulasjoner. Når man ikke blir informert om bakgrunnen for beslutninger og logikken bak valg som tas, er det veldig lett for at de fremstår som irrasjonelle og lite synkronisert med de ansatte. Og fort brer det seg en usikkerhet blant de ansatte. Man begynner å betvile kompetansen til de som tar disse beslutningene. Spesielt de aller mest engasjerte av de ansatte.

Jeg har så stor tro på menneskeheten at jeg tviler på at man forsøker å skape uro med vilje, eller at man med overlegg går inn for å gjøre livet surt for folk. Det er da det er viktig å huske et av mine favorittordtak:

Veien til helvete er brolagt med gode hensikter.

Uansett hvor gode hensikter man har, blir det fort feil hvis man ikke informerer, forklarer eller involverer de som blir påvirket av beslutningen. Og har du ansatte som er engasjert i jobben sin, noe du veldig gjerne vil ha, kan du havne i problemer. Derfor er det viktig å gjøre disse tingene riktig. Hvis ikke mister du fort tillit.

Det skal innrømmes at jeg selv har vært, og er, en veldig engasjert ansatt. Det har vært viktig for meg å kunne stå inne for de valgene bedriftene jeg har jobbet i har tatt. Når det har blitt tatt merkelige avgjørelser på arbeidsplassene jeg har jobbet, har det skåret meg i sjelen. Derfor har jeg forsøkt å holde min sti ren på dette området selv etter at jeg ble leder. Etter beste, fattige evne har jeg forsøkt å både informere og involvere. Jeg har ikke alltid lykkes, men trøster meg med at det er umulig å få det til hele tiden.

Filosofien min har vært å være åpen og ærlig. Det betyr at jeg ikke bare svarer sannferdig på spørsmål, det betyr at jeg gjør mitt beste for at det skal være unødvendig å stille dem. På våre månedlige fagkvelder innleder jeg alltid med å gå gjennom hva som har skjedd av store og små ting siden sist, inkludert resultater og hvordan det går med salget. Og har vi noe vi trenger i diskutere eller presentere utenom den faste agendaen, tar vi det gjerne i forbindelse med denne gjennomgangen. Det gir oss mange og nyttige innspill.

Ca annenhver uke skriver jeg en liten rapport på intranettet om hva vi i ledergruppen sysler med, hva som er viktig for oss å fokusere på fremover og hva som skjer med andre ansatte. Gjennomsnittsalderen er 35 år, så huskjøp, husbygging og barnefødsler er gjentagende tema i disse rapportene. Siden mange av konsulentene kun treffer hverandre to ganger i måneden, er det viktig å holde dem informert om hverandre også. Og folk er ganske flinke til å dele, slik at vi har noe å fortelle om.

Vi har ikke så voldsomt intrikate strategier i Webstep. Vi har troen på det enkle og ukompliserte. Men vi har et svært bevisst forhold både til de tingene vi gjør, og de tingene vi ikke gjør. Siden filosofien vår er å være til for de ansatte, er det svært viktig å involvere dem når vi tar beslutninger. Min avdeling gjør vi dette på fire måter:

1. Vi inviterer alle i avdelingen til et årlig møte hvor vi går gjennom ledergruppens innspill til handlingsplan. Noe av dette er ren informasjon, mens de viktigste tingene er innlegg til debatt. Ingen ting er hugget i stein, og de ansatte blir lyttet til. Sier de nei, er det ikke noe poeng å gå i mot deres vilje.
2. Vi tar opp viktige enkeltsaker på fagkvelder og diskuterer dem i plenum.
3. Haster det å ta en beslutning, tar vi en telefonrunde til de av konsulentene som har flest meninger. Gjerne de vi tror vil være uenig. Da får vi motargumentene, og kanskje finne enda bedre løsninger.
4. I våre hyppige samtaler med konsulentene, prøver vi å snakke litt om strategi og ledelse, sammen med alle de andre tingene vi har å snakke om. De samtalene går fort!

Når vi gjør det på denne måten, oppnår vi flere ting. Vi fremstår som lyttende og interesserte i konsulentenes meninger, noe vi også er.  Vi fremstår som kompetente fordi det blir tatt mange gode beslutninger. Vi treffer godt på de tiltakene vi gjør, og slipper å bruke for mye tid på ting som ikke gir verdi.

Det er som regel konsensus i avdelingen rundt avgjørelsene som tas. De ansatte får et sterkt engasjement og eierskap til bedriften de jobber i. På grunn av dette engasjementet og åpenheten til de ansatte, kan vi sette inn tiltak før problemer oppstår. Det er lettere å rette opp en skute når den er på feil kurs, enn etter at den har gått på grunn.

Og skal vi se litt kynisk på det, så har dette også finansiell verdi. Det å lytte til de ansatte gjør at svært få av dem slutter, noe som er veldig hyggelig både for omsetning og bunnlinje. Webstep er et av de mest lønnsomme konsulenthusene i bransjen.

Til slutt må jeg komme med en innrømmelse, før jeg blir arrestert av kolleger for å være skinnhellig. Det er ikke alltid vi lykkes med dette i Webstep heller. Det hender vi snubler i egne bein i en travel hverdag. Da har vi engasjerte konsulenter som står klar til å gi oss verbal pisk. Det er heldigvis ikke ofte, men de gangene det skjer er det viktig å være ydmyk og lytte til kjeften man får. Det er en lærerik opplevelse, og en sterk motivasjon til å gjøre det bedre neste gang.

Kategorier:Uncategorized

kljostad