I mine første år i arbeidslivet var jeg så heldig at jeg fikk jobbe i bedrifter med flere tusen ansatte. Som konsulent jobbet jeg for flere store norske bedrifter, og fikk se hvordan folk skjulte seg i disse store organisasjonene. Hvordan de snek seg unna jobb, men snek seg til goder. Ingen hadde oversikt og de ble ikke oppdaget. Og jeg begynte å mistenke at store organisasjoner ikke var så effektive som jeg hadde blitt fortalt på skolen.

Siden har jeg sett lite som har overbevist meg om at store enheter er mer effektive enn små. Jeg hadde fem veldig fine år i Microsoft, men var forundret over det enorme byråkratiet de hadde bygget opp. Alle menneskene som jobbet med å kontrollere og koordinere. Jeg husker en lunsj-diskusjon vi hadde en gang. Temaet var: Hvor lang tid ville det ta før kundene oppdaget det hvis 70% av de ansatte fikk sparken? Flere av oss mente at kundene aldri ville legge merke til det!

Det er med økende forbauselse at jeg ser at det offentlige bygger større og større organisasjoner. De har slått sammen etater, de har laget enorme helseregioner og nå skal de også effektivisere politiet ved å slå sammen enheter. Jeg leser mye fagbøker, og elsker å lese hva verdens beste organisasjoner har gjort. Bedriftene Jim Collins skriver om i Good To Great har en ting til felles: De består av mange små og selvstendige enheter. Det er faktisk ingen av bøkene jeg leser som handler om hvor fortreffelig det er med store organisasjoner.

Tanken bak disse store organisasjonene er nok helt sikkert å skape synergieffekter mellom beslektede områder, effektivisere ved fjerne doble funksjoner og derigjennom spare kostnader. Det er slik at man får lyst til å løpe rundt i departementene og skrike ”Bullshitbingo!” så høyt man kan. Hvor er bevisene på at de oppnår det de er ute etter?

I forrige århundre gjorde den franske ingeniøren Maximillian Ringelmann en oppdagelse. Jo større en gruppe blir, jo mindre blir bidraget fra hver enkelt medlem av gruppen. Flere studier jeg har lest viser det samme. Jo flere folk du setter til å løse en oppgave, jo mindre effekt får du ut av hver enkelt. Også forsøk på å motvirke effekten viser at det er nær umulig å finne en kur. Man har blant annet gjort forsøk hvor man har satt inn enkeltmedlemmer i gruppen som jobber ekstra hardt for å gå foran som et godt eksempel og motivere andre. Resultatet har vært stikk motsatt av hva man forventet. Man har fått enda mindre effekt ut av de andre i gruppen!

Hva kommer dette av? Dette er nok en svært kompleks problemstilling, men skal man forsøke seg på en overordnet forklaring er de to viktigste punktene at hver enkelt føler mindre ansvar for å gjøre jobben, samtidig som at behovet for å koordinere innsatsen blir mer krevende jo flere som er involvert.

Det er forsket mye på det som på engelsk kalles ”the bystander effect”. Det viser seg at jo flere mennesker som observerer at noe skjer, jo mindre er sannsynligheten for at noen griper inn. Skulle du få et illebefinnende er sannsynligheten for at du får hjelp enormt mye større hvis du er i et rom med bare en person enn i et rom med femti. En rekke undersøkelser har vist de samme resultatene. Jo flere mennesker som kan gripe inn, jo færre tar dette initiativet. Det er en del av den menneskelige psyken.

Det er nok mange årsaker til at dette skjer, men jeg tror det handler mye om at når det er flere om en oppgave er det lett å føle at noen andre kan og bør ta ansvar. Det kan være man føler at det er andres oppgave å gjøre noe med det, at andre er bedre kvalifisert til å løse det eller at man selv ikke ønsker å gå inn i en vanskelig situasjon og vise inkompetanse foran andre mennesker.

Forskningen jeg har sett utdrag fra er gjort i forbindelse med dramatiske hendelser, men det er lite som tyder på at det er annerledes i dagliglivet. Ansvaret for å gjøre jobben pulveriseres når vi er flere om oppgaven. Enkelte ting blir ikke gjort, eller blir gjort veldig tregt. Problemer får oppstå uten at noen gjør noe med det. Suboptimale løsninger og praksiser får vokse frem fordi ingen tar tak i de tingene de ser som ikke fungerer som de skal.

En annen faktor som ikke må undervurderes, er det at behovet for å koordinere øker med antall mennesker som er involvert. Fordi ingen har fullstendig oversikt over hva som skjer, bruker man mye tid på å vente på at andre skal gjøre jobben eller på å rette opp negative konsekvenser andres arbeid har på ens eget eller på å finne ut hvilke konsekvenser det du gjør har på andre deler av organisasjonen. Fordi mange mennesker kan være involvert i en prosess øker behovet for å diskutere og samkjøre innsatsen. Noe man kunne gjort på kort tid, kan nå ta uker og måneder. I utviklingsprosjekter hvor mange utviklere deler den samme kodebasen, er dette en tidstyv av bibelske dimensjoner.

Det amerikanske selskapet QSM har gjort flere studier på effekten antall utviklere har på tiden det tar å utvikle funksjonalitet. En av studiene har sett på prosjekter med rundt 100.000 kodelinjer. De har så sett på prosjekter gjennomført av fem utviklere og prosjekter gjennomført av tyve utviklere. I kalendertid var det knapt noe å tjene på å firedoble antallet mennesker på prosjektet, men kostnadene var nær fire ganger så høye. De brukte antall kodelinjer som målestokk, men alle som har jobbet noen år i bransjen vet at fem mennesker sannsynligvis vil skrive mer effektiv kode enn det tyve stykker vil gjøre. Fem utviklere vil med andre ord klare å lage mer funksjonalitet på 100.00 kodelinjer enn et stort team på tyve. Så forskjellene i effekt er nok enda større enn denne undersøkelsen viser.

Dette bør være et enormt tankekors for regjering og storting, som tvinger gjennom enorme IT-prosjekter i offentlig sektor.

Jeg leste nettopp boken ”The Tipping Point”. I den boken er det et kapittel som omhandler hvor mange mennesker en person kan klare å ha en relasjon til. Hvor mange mennesker klarer en å huske navnet på og vite hva vedkommende driver med og har ansvar for? Både praktisk erfaring og forskning tilsier at dette tallet ligger på ca 150 mennesker. Firmaet Gore Technology har tatt dette tallet svært seriøst. Hver gang en avdeling runder 150 ansatte, starter de en ny, på en egen lokasjon.

Webstep består av en rekke små og svært selvstendige avdelinger. Svært lite av det vi gjøres styres fra sentralt hold, og tilliten til ledelsen i hver avdeling er nær total. Vi gjør det vi selv tror er best for vår avdeling. Den største avdelingen er på ca 70 ansatte. Avdelingen jeg leder består av 51 ansatte. Noen ansatte mener at avdelingen begynner å bli litt vel stor. Og det er viser seg at det krever mer av oss alle å opprettholde det gode sosiale miljøet og motivere hver enkelt til å bidra med engasjement på fagkvelder. Det krever mer av oss å sørge for at alle ansatte blir kjent med hverandre. Det krever både bevissthet og arbeid å sørge for at alle kjenner ansvar for å videreutvikle fagmiljøet.

Dette er noe vi jobber mye med. Det første vi har tatt tak i er engasjementet for fagmiljøet. Selv om ca halvparten av de ansatte holder foredrag i løpet av et år, er det mange som aldri sier noe. Vi ønsker at alle føler at de er ansvarlige for avdelingens faglige utvikling. Responsen har vært positiv. Nå er fagkveldene fylt opp med innhold noen måneder i forveien, og folk kommer med forslag om hva som skal til for at akkurat de skal kunne si noe på en fagkveld.

Det sosiale miljøet vårt har jeg aldri sett maken til noe sted. Følelsen av å være en del av en stor og lykkelig familie er der hele tiden. Nyansatte tror knapt at det er sant, selv om de opplever det selv. Men hvis ikke vi fortsetter å utvikle det, vil det gradvis bli dårligere. Derfor er det viktig for oss å bygge enda sterkere relasjoner mellom de ansatte. Vi må kollektivt bli flinkere til å ta initiativ til å bli kjent med kollegene våre.

For noen år siden hadde jeg en veldig morsom samtale med en kollega. Han var frustrert over alle de nye folkene vi hadde ansatt. Han visste jo ikke en gang hvem de var! Jeg ble litt forundret over dette, fordi vi har hatt en veldig kontrollert vekst og jobber bevisst med å få de nye raskt inn i det faglige og sosiale miljøet. Vi gikk derfor gjennom alle vi hadde ansatt det siste året, og min kollega måtte innrømme at han faktisk kjente alle sammen. Han hadde bare ikke fått med seg at det var de som var de nye!

Det skal innrømmes at jeg etterpå var veldig i tvil på om dette var et godt eller dårlig tegn…

Kategorier:Ledelse Organisasjon

kljostad