Meny Hjem

Hva er alternativet til ledere?

Jeg har fått veldig mye hyggelig og interessant respons på min forrige blogpost, hvor jeg stiller spørsmål om vi virkelig trenger ledere. I ettertid har jeg også blitt gjort oppmerksom på denne artikkelen om temaet. Det ser ut til at de fleste er enige i at vi kan klare oss med mange færre ledere. Det virker som om nøkkelen til å få til dette er å organisere arbeid, oppgaver og funksjoner som gruppearbeid. Men er det å jobbe i grupper effektivt?

Igjen skal jeg peke på boken Smart Swarm. Denne boken forteller om en rekke interessante eksperimenter med mennesker og gruppearbeid. Jeg skal trekke frem to av dem:

Nylig finansierte CIA et eksperiment på Harvard. De organiserte 51 firemannsgrupper, og lot dem jobbe med en kompleks etteretningsoppgave. Man trengte flere egenskaper for å løse oppgaven, spesielt evne til verbal gjenkjenning og evnen til å huske ansikter. Alle elevene ble testet for disse talentene, og resultatene ble brukt til å organisere gruppene.

Gruppene ble organisert slik at noen grupper hadde en som hadde spesielle talenter innen verbal gjennkjenning og en som var spesielt flink til å gjenkjenne ansikter, og to som ikke hadde spesielle talenter. Resten av gruppene bestod av fire medlemmer som ikke hadde spesielle talenter. I alle gruppene fikk alle vite hvordan de andre hadde gjort det på testen, men bare halvparten av gruppene ble opplært til hvordan de burde fordele arbeid og jobbe sammen.

Ikke overraskende var det gruppene med eksperter som klarte å dele informasjon på en god måte, og diskuterte seg frem til en god løsning, som kom best ut av testen. Litt mer overraskende var det at gruppene med eksperter som ikke jobbet godt sammen faktisk gjorde det dårligere enn gruppene som ikke hadde eksperter i det hele tatt. Evnen til å dele informasjon og diskutere den var en nøkkel til å lykkes med å løse den komplekse oppgaven. At folk med forskjellig bakgrunn jobbet sammen, ga bedre resultater enn at eksperter jobbet hver for seg.

I et annet eksperiment ved University of Illinois, deltok 760 studenter. De skulle løse en kodeoppgave hvor 10 brev skulle sorteres ved å bruke tallene fra 0 til 9. Hvert brev hadde en kode, og gruppen måtte finne ut hvilket tall hver enkelt kode stod for. 200 av elevene ble bedt om å jobbe alene, mens de andre ble delt i grupper fra to til fem personer. Hver gruppe fikk ti forsøk på å gjette, og det var et krav at gruppene skulle diskutere løsningen og komme til en konsensus før hvert gjett.

Resultatene var ganske overraskende. Ikke bare var gruppene med tre eller flere personer bedre enn gjennomsnittet av enmannsgruppene. De gjorde det også bedre enn det beste individet. Den dårligste tremannsgruppen gjorde det med andre ord bedre enn det beste individet. Nok en gang viste det seg at selv en liten gruppe med forskjellig bakgrunn og kompetanse løste en kompleks oppgave bedre enn ett smart individ.

For meg var ikke dette veldig overaskende. Det bekreftet mer mitt syn på hvordan man bør utøve ledelse: Ikke som EN sjef, men som en gruppe av ledere. Da jeg fikk i oppgave å starte en ny avdeling i Webstep i 2007, hadde jeg som mål å ansette folk som var smartere enn meg. Jeg ville ha inn folk som kunne bidra, og som var flinke på andre områder enn meg. Som mange andre hadde jeg opplevd ledere som omga seg med mennesker som er akkurat som dem selv. Mennesker med lik bakgrunn, lik kompetanse og likt syn på hvordan ting skulle gjøres. Mennesker man slipper å diskutere med og som gir liten motstand. Og sammen klarer de ofte å lage noe som er ganske middelmådig.

I løpet av et år, hadde jeg samlet en ledergruppe med svært forskjellig bakgrunn, utdannelse, arbeidserfaring og interesser. De var også forskjellige som personer. Det vi hadde felles, og som ble vår felles ledestjerne, var våre verdier og vårt menneskesyn. Det ble grunnmuren som vi bygget avdelingen på.

Det var ikke enkelt, og til å begynne gjorde det direkte vondt. Men etter hvert fikk vi inn en kultur for deling av all informasjon og diskusjon rundt alle avgjørelser. Resultatet ble at vi fikk et svært bevisst forhold til hva vi gjorde, hvorfor vi gjorde det, hva vi ikke gjorde og hvorfor vi ikke gjorde det. Nesten alle ideer som kom på bordet ble foredlet gjennom åpne diskusjoner hvor alle bidro. Hver gang noen ønsket innspill på noe eller vurdering av en mail eller presentasjon, endte de opp med noe bedre enn det de startet med.

Etter hvert er det bare jeg igjen av den opprinnelige ledergruppen. De to andre gikk over i andre roller i Webstep. Nå består ledergruppen av fem personer, men tanken bak sammensetning og felles verdier er den samme. Det er folk med forskjellig bakgrunn, forskjellig spisskompetanse og forskjellige personligheter. Hvordan vi tenker rundt dette reflekteres best i våre to siste lederrekrutteringer.

For halvannet år siden skulle vi ha inn en ny person i ledergruppen. Vi satt igjen med tre svært gode kandidater som vi likte veldig godt. De fleste andre ville valgt en av de to som allerede hadde ledererfaring fra IT-bransjen. Vi valgte han som hadde drevet kjøkkenbutikk og vært markedssjef i en kleskjede. Han var nemlig god på noe vi manglet for å balansere gruppen: Han elsker å ringe nye kunder! De to andre ville bare være mer av det vi allerede var gode på.

I fjor på denne tiden, skulle vi hente inn en leder til. Vi satt igjen med to veldig forskjellige personer. Vi hadde allerede god balanse i personlighetene i gruppen, og uansett hvem vi valgte ville vi tippe balansen mot enten «for rolig» eller «for mye hopp og sprett». Vi endte opp med å ansette begge to. Vi var kort og godt redde for at gruppen vår ville bli dysfunksjonell med for mange av en type personlighet.

Et annet grep vi har gjort, og som vi ser på som helt essensielt når det gjelder deling av informasjon, er at ledergruppen deler ett stort kontor. På den måten blir det enkelt for oss å dele hva som skjer med kundene og konsulentene våre, og det er lett å diskutere med hele gruppen uten å måtte kalle inn til møte. På den annen side blir det mye prat, så det krever at man har et liberalt forhold til hjemmekontor.

Som den som har tittelen «Avdelingsdirektør» er det en ting som har vært ganske krevende. Det er hvordan jeg selv skal kunne ha meninger, uten at det skal drepe engasjementet til de andre i gruppen. Når jeg selv er engasjert i et spørsmål, hender det at de andre blir mer defensive. Det er viktig at en klarer å holde igjen sine egne meninger til andre har fått lov til å snakke. Hvis ikke virker det som om «man har bestemt seg på forhånd». Det er også viktig å være klar overfor gruppen at vi bestemmer dette sammen, og jeg må også få lov til å mene noe. Men min mening er ikke nødvendigvis riktig. Det hender faktisk veldig ofte at jeg ombestemmer meg etter å ha hørt på de andre.

Selv om det å jobbe i grupper er utrolig effektivt, er det også beheftet med mange fallgruver.  I boken The Five Dysfunctions of a Team, trekker Patrick Lencioni frem akkurat denne problematikken. Her er de fem viktigste punktene han trekker frem, som kan gjøre en gruppe dysfunksjonell:

  • Manglende tillit – medlemmene av gruppen kjenner hverandre ikke godt nok, eller har ikke nok tillit til hverandre, til å være sårbar og vise egne mangler.
  • Frykten for konflikt – medlemmene av gruppen søker kunstig harmomi fremfor konstruktiv og engasjert debatt.
  • Manglende forpliktelse – Man later som man er enig i en beslutning, men sprer usikkerhet i organisasjonen.
  • Man stiller ikke folk til ansvar – Man unngår å påpeke når andre i gruppen opptrer på en lite produktiv måte eller når andre ikke gjør det de lover.
  • Manglende fokus på resultat – Man fokuserer mer på eget ego enn på gruppens suksess

En annen interessant ting han trekker frem, er størrelsen på gruppen. Han påstår at en gruppe med mer enn seks personer blir mindre effektiv. Dette stemmer godt over ens med informasjon jeg har fått høre fra andre hold. For ikke lenge siden hørte jeg et foredrag om softwareutvikling, hvor det ble vist til tall for effektivitet. Når det var mer enn seks personer som jobbet sammen, gikk effektiviteten dratstisk ned. Det stemmer også godt over ens med forskning som det vises til i Smart Swarm. Dyr som opptrer i flokk forholder seg til maksimalt seks andre individer samtidig. Størrelse er viktig å tenke på når man skal lage grupper som fungerer godt sammen!

Hva er din erfaring med å jobbe i grupper? Legg gjerne inn en kommentar!

Kategorier:Ledelse

Tagged as:

kljostad

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

%d bloggere like this: