Som jeg har vært inne på noen ganger, stod jeg overfor en stor utfordring for et par år siden. De to andre som hadde utgjort ledergruppen i avdelingen, hadde i løpet av kort tid valgt å gå inn i andre stillinger i Webstep. En fjerdemann hadde blitt ansatt et år i forveien, og var fortsatt ganske ny. I løpet av ni måneder hadde det kommet inn tre stykker til, slik at vi nå var fem medlemmer ledergruppen.
Siden Webstep er ganske en ganske unik arbeidsplass, er det en stor jobb å få en nyansatt leder inn i firmaets måte å gjøre ting på. Erfaringen viser at det nesten er lettere å ansette en som ikke har mye ledererfaring fra før. En som ikke har blitt ”ødelagt” av byråkrati og overorganisering. Jeg har sagt det mange ganger: Hos oss er det lettere å opplære enn å avlære.
Det å få én leder opp å gå er en stor jobb hos oss. Det å få fire nye opp å gå er en enorm oppgave. Men det var den utfordringen vi stod overfor. Vi gjorde mange ting for å få dette til å fungere, men det som utgjør Relasjonsledelse stod veldig sentralt. Via intervjuene og grundige referansesjekker visste vi at vi delte de samme verdiene. Den grunnmuren er ekstremt viktig å ha på plass. Men et hus som kun består av en grunnmur ligner mistenkelig på en ruin. Vi måtte få på plass resten av huset også.
Da jeg startet avdelingen, fikk jeg med meg et veldig fint verdigrunnlag fra moderselskapet. Jeg blandet dette med min egen filosofi og lot de to andre i ledergruppen være med på å påvirke hvordan vi skulle drive ledelse. Etter et par år fikk jeg høre om Jan Spurkeland og hans bøker om Relasjonsledelse og Relasjonskompetanse. Det viste seg at dette lå veldig tett opp til den lederfilosofien vi allerede hadde, men han hadde tatt dette et stykke lenger. Mye av hans lære ble adoptert av ledergruppen, og vi følte at det tok oss noen steg videre.
Da vi skulle få den nye ledergruppen opp å gå, ble det naturlig å bruke dette som en felles plattform for ledelse. Det første vi gjorde var å reise bort en langhelg sammen, for å bli kjent med hverandre. Bygge relasjoner. Hadde vi gjort det samme i dag, hadde vi helt sikkert gjort den litt annerledes, med mer fokus på å bli skikkelig kjent med hverandre. Men vi fikk lagt et godt og viktig grunnlag for vårt videre arbeid.
På dette tidspunktet burde vi ha tatt kurset i Relasjonsledelse, men vi hadde ikke tid til å vente. De nye medlemmene i ledergruppen satte derfor i gang med å bli kjent med sine kolleger helt uten kursing. Det har gått rimelig greit, det også.
I mai i år fikk vi endelig somlet oss til å gå på kurs. Vi meldte oss på Modul 1 – Relasjonsledelse alle fem. Dette er et tre dagers kurs, som gir en veldig god oversikt over hva dette er. Det er midlertid ikke nok til å utvikle en god og helhetlig filosofi, men det gir mye god inspirasjon.
Den retningen innen Relasjonsledelse som vi har kurset oss i har blitt utviklet av Jan Spurkeland over 20 år. Han syntes at det meste av ledelsesteori på den tiden var for amerikansk og at det passet dårlig inn i det norske arbeidslivet, som er mer fokusert på demokratiske prosesser og medvirkning. Han utviklet derfor en ledelsesfilosofi og et ledelseskonsept som satte medarbeideren i sentrum. Et konsept som ga lederen den nødvendige autoritet gjennom positive relasjoner med sine kolleger.
Filosofien til Spurkeland bygger på et positivt menneskesyn, hvor en bygger en grunnleggende respekt for hverandre gjennom ærlig dialog. Det setter enkeltmennesket i sentrum, og passer i så måte veldig godt inn i en bedrift som lever av enkeltmenneskers kompetanse. Målene er mange, men et av de viktigste er å motivere medarbeiderne til å utvikle seg videre gjennom å samarbeide og lære av hverandre. Man legger til grunn at dette er noe medarbeiderne selv ønsker og at de selv ønsker å påvirke bedriften og gjøre en ekstra innsats. En hjørnesten i filosofien er også at enkeltmennesket er så mye mer enn den fagpersonen du møter på jobb. Personen har en forhistorie, en familie og fremtidsdrømmer i tillegg til sin fagkunnskap. Alle disse tingene er med på å påvirke personen til daglig.
Som navnet tilsier er grunnideen å bygge en god organisasjon gjennom sterke og gode relasjoner. En leder kan ikke lede andre, uten å kjenne dem. Uten å vite hva de er interessert i, hva de er gode på, hva som motiverer dem eller hva som hindrer dem i å gjøre en god jobb. Dette lærer en kun gjennom regelmessig dialog. Det krever at lederen er til stede og er interessert. Og det krever at både leder og ansatte har det vi kaller relasjonelt mot. Mot til å skryte av andre, mot til å gi andre kritikk, mot til å ta den vanskelige samtalen, mot til å bry seg, mot til å si unnskyld og mot til å ta de første skrittene mot forsoning.
Dette er en krevende lederstil, men den gir voldsomt mye tilbake, både i form av organisatoriske resultater og personlig vekst. Det gir motiverte ansatte, det forebygger konflikter og det gir et bedre arbeidsmiljø. På kurset var det faktisk flest offentlige bedrifter. De var der for å forebygge sykefravær.
Allerede før kurset hadde vi implementert mye av denne læren i avdelingen vår. Vi begynner allerede på intervjuet å kartlegge 24-timers mennesket. Det viktigste vi gjør der, er å finne ut om vedkommende passer inn i kulturen vår. Vi har en teknisk test til slutt, som er like viktig, men det er ikke noe poeng å gjennomføre den hvis ikke personen passer inn hos oss og har den rette motivasjonen.
Vi har fra første dag forsøkt å fremelske ærlighet og tydelige tilbakemeldinger. Dette er ikke enkelt i en konsulentbedrift, men vi oppfordrer konsulentene til å også evaluere hverandre. Gi hverandre tilbakemeldinger på jobben som gjøres. Gjøre dem til hverandres ledere og mentorer.
Vi bruker mye tid sammen med konsulentene våre. Både ved å oppsøke dem ute på prosjektene og ved sosialt samvær utenom jobb. Vi har som regel et faglig og et sosialt arrangement hver måned. Dette høres ut som kos, og det er det også, men det er først og fremst et middel for å bygge en ekstremt bra bedrift. Folk kjenner hverandre godt til tross for at de ikke jobber sammen til daglig. Man kan navnet på alle sine kolleger og ganske mye om hva de kan og hva de synes er gøy å jobbe med.
Kun ved å kjenne dem svært godt, ved å vite hva de brenner for, hva de kan og hva som hindrer dem fra å gjøre en god jobb, kan vi skape en god arbeidsplass. Og ved å skape en god arbeidsplass skaper vi også en lønnsom arbeidsplass.
Kategorier:Ledelse
Spede spirer 
Legg igjen en kommentar