Meny Hjem

Livsfarlig ledelse

46168a41-d148-4ed8-a0d8-0ef00b83da33_1434662552

Tidligere i år var jeg på besøk hos mine hyggelige kolleger på Websteps kontor i Malmø. På vei hjem befant jeg meg på en kiosk på Kastrup og stirret på en bok som så veldig interessant ut. Boken het ”Livsfarlig ledelse”, noe som vekket min interesse. Hvordan ledelse påvirker menneskers liv og helse er noe jeg er veldig opptatt av. Som leder vet jeg at jeg har makt over andre mennesker, og et enormt ansvar for å forvalte denne makten på en god og etisk måte. Denne boken måtte jeg lese!

Etter å hatt boken stående i hyllen noen måneder, fikk jeg endelig lest den nå i sommer. Og gjett om den var overraskende! Jeg trodde jeg skulle lese en bok om manipulerende ledere, dominerende ledere, ledere som trakasserte sine ansatte. Det fikk jeg ikke. Jeg fikk lese om ledere som med gode intensjoner gikk inn for å få det beste ut av sine ansatte, som motiverte sine ansatte og ga dem ansvar. Med katastrofale konsekvenser.

Det er kjent at depresjoner og utbrenthet nærmest har blitt en epidemi i store deler av den industrialiserte verden. Over 20% av alle langtidssykemeldinger her i Norge skyldes denne typen lidelser. I enkelte bransjer og i enkelte land jobber folk så mye og så hardt at de drives til selvmord. Og det ironiske er at det ser ut til at jo mer selvstendig vi jobber, jo mer motiverte vi er, jo mer vi er glade i jobben vår, desto større er sjansen for å brenne seg selv ut.

Hva kommer dette av? Christian Ørsted trekker frem både forskning og eksempler som på en god måte beskriver årsakene og virkningene av det han kaller Livsfarlig ledelse. Les helst boken, men her er noen av hans konklusjoner (eller mine tolkninger av dem):

I dag har veldig mange av oss svært selvstendige roller, hvor vi for stor del kan styre egen hverdag. Dette er ikke i seg selv negativt. Det som er farlig, er når vi ikke får rammebetingelsene som skal til for å oppnå de målene som blir satt for oss. Og verst blir det når vi selv har vært med på å sette disse urealistiske målene. Når vi har blitt spurt: ”Tror du at du kan levere enda litt mer”. Når vi selv ikke kan bevilge oss de ressursene som skal til for å oppnå målene som blir vedtatt, er scenen satt for en helsefarlig hverdag. Vi føler et voldsomt ansvar for å levere på målene våre, og ofrer både fritid, familieliv og nattesøvn for å klare det. Mange lever i en slik hverdag år etter år, og mange blir syke av presset de legger på seg selv.

Mange ledere blir nesten oppgitt når ansatte treffer veggen. ”Du må bli flinkere til å si i fra”, er en mye brukt setning i slike situasjoner. Jeg har helt sikkert brukt den selv, men jeg skal aldri bruke den igjen. Det riktige er at vi som er ledere må bli flinkere til å spørre. Vi må bli flinkere til å sette oss inn i oppgavene de ansatte har, og hva de trenger for å kunne utføre dem på en god måte. Hva slags rammer de trenger for å lykkes med den jobben vi har satt dem til å gjøre.

En annen viktig faktor for at folk ikke skal jobbe seg syke, er at man klarer å lage en kultur for å ikke jobbe for mye. En kultur hvor folk yter sitt beste i 37,5 arbeidstimer i uken, men som bruker resten av tiden sin på familie, venner, hobbyer og avslapping. Her har lederne et enormt ansvar. Vi må gå foran som et godt eksempel. Vi må slutte å sende ut mail til alle døgnets timer. Vi må selv slutte å jobbe mange overtidstimer hver uke. Vi må la være å fremelske de som jobber lange dager. Det er vi som må ta tak i dette. Vi kan ikke forvente at ansatte selv finner ut at det er greit å ikke jobbe seg i hjel. Han skriver mye om hvordan gruppepress og kultur kan presse individet til å gå ut over egne etiske og fysiske grenser og hvilke fatale konsekvenser dette kan få.

Ørsted viser til en del forskning som er gjort på måten man gir positive tilbakemeldinger. Den enorme forskjellen på setningen ”du har vært flink” og ”du har gjort en flott innsats”. Forskning gjort av flere universiteter og i flere land viser det samme. Ved å fortelle folk at de er flinke, forteller du dem at de har et naturlig talent til dette og at ekstra innsats ikke er påkrevet for å fortsette å være flink. Det gjelder selvsagt ikke alle, men trenden er klar. Denne gruppen vil over tid gjøre det dårligere på tester og man vil være mer villig til å jukse for å fortsette å oppnå gode resultater.

Gruppen som får skryt for innsatsen vil over tid gjøre det bedre og bedre på tester. De vil bedre forstå at innsats og øvelse gjør en bedre. Og de vil i betydelig mindre grad være villige til å jukse for å oppnå resultater.

Hvis du har barn, tenk litt på dette: Hvordan gir du positive tilbakemeldinger til barnet ditt? Skryter du av talentet eller innsatsen? I sommer har jeg forsøkt å konsekvent skryte av innsatsen, og jeg så veldig fort en endring i holdningen til min kjære sønn. Han er allerede mer villig til å gjøre egen innsats for å oppnå resultater og forbedre seg.

Dette er ikke ny forskning. Det har vært kjent lenge. Likevel velger de aller fleste bedrifter å belønne resultater foran innsats. Evaluere resultater foran innsats. Man forteller de ansatte at så lenge de leverer resultater, er det ikke så nøye hvordan de oppnås. Man får ansatte som styres av belønningen de får ved å levere på det de måles på, og som ikke bryr seg om ting de ikke måles på. Dette er verken til bedriften, de ansattes eller samfunnets beste.

Han viser til hvordan dyrking av talentbegrepet sammenkoblet med aggressive målmodeller kan få fatale konsekvenser. Han skriver om Enron og Finanskrisen. Det er svært interessant og tankevekkende lesning. Jeg kjenner meg igjen i det han skriver. Jeg har selv jobbet i amerikanske selskap hvor man hvert år ble evaluert, og hvor de som leverte størst inntekter til bedriften fikk best evaluering. Ikke de som gjorde best jobb, men de som dro inn mest penger. Man fikk ansatte som var ekstremt opptatt av hva som ga belønning, men som verken tenkte helhet eller bedriftens beste. Man fikk en bedrift full av Pavlovs motiverte hunder.

Han skriver om mye, Christian Ørsted, men den siste tingen jeg har lyst til å trekke frem er hans skepsis til bruk av coaching, og spesielt ledere som inntar rollen som coach. Det som slår meg når jeg leser det han skriver, er at det sannsynligvis er mange måter å være coach på. Det han vil til livs, er disse coachene som på død og liv skal realisere potensialet ditt. Som forteller deg at det du gjør nå ikke er godt nok. I en hverdag hvor du føler at du allerede ikke føler at du trekker til, kan dette virke mot sin hensikt. Spesielt hvis det er en leder som inntar rollen. En leder har per definisjon makt over deg, og en slik person bør vokte seg vel for å også innta rollen som coach. I hvert fall den typen coach som Christian Ørsted refererer til.

I stedet anbefaler han en annen type coaching. En coaching som tar utgangspunkt i rollen du har og jobben du skal utføre. Hva trenger du får å gjøre jobben din så godt som mulig. Altså en oppbyggende coaching, ikke den typen som får deg til å føle deg utilstrekkelig. Dette er en type coaching som jeg heldigvis kjenner igjen. En leder bør tenke seg godt om før en begir seg inn i den ansattes private sfære. Før en begynner å grave i den ansattes innerste. Det skjer nok ganske ofte at den konfidensielle informasjonen som deles misbrukes. Skal du innta en rolle som coach, må du være nøye med å dele minst like mye tilbake som den ansatte deler med deg.

 

Hvis du synes det jeg skriver om her er interessant: Kjøp boken. Det er sjelden jeg leser ledelsesbøker som er så vanskelige å legge fra seg.

Boken kommer for øvrig på norsk 1. november, og gis ut på Cappelen Damm. I følge forfatteren selv.   🙂

 

Kategorier:Ledelse Organisasjon Tilbakemeldinger

kljostad

5 replies

  1. Veldig bra blogg, Kjell – her har du gjort en god innsats! 😉
    Som sertifisert coach kan jeg bare nikke anerkjennende til dine betraktnigner. En leder kan ikke være coach. For det første skal ikke en coach realisere ditt potensial. En coach skal støtte deg og utfordre deg i dine egne mål. Det er en vesentlig forskjell. En leder vil, som du skriver, alltid ha en egeninteresse i at en medarbeider leverer mer. Derfor vil han være inhabil i rollen som coach. En siste betraktning rundt medarbeider-leder- liksom-coach-rollen er at det mellom medarbeider og leder aldri – dessverre – kan bli 100% tillit. En leder har makt over sine medarbeidere, gjennom lønn, gjennom forfremmelser, gjennom oppgaver, gjennom overtid, gjennom kontorplass etc etc.

    Medarbeideren vil alltid søke å please sin leder, men hun/han vil aldri kunne si 100% hva hun/han mener uten frykt for represalier – direkte eller indirekte. Coach-rollen bør derfor utsources til noen som kan den, som ikke er ansatt i firmaet og som garanterer 100% konfidensialitet i alle samtaler. Først da kan tilliten blir av en slik art at coach-samtalen kan bli virkelig utviklende og ivaretagende av medarbeideren.

    Og når det gjelder «pleasing»; det er den rollen vi alle bør ta tak i og ansvarliggjøre. For det er i balansepunktet mellom å please oss selv og å please våre relasjoner vi må finne den sunne og effektive arbeidsproduksjon. Da blir det ikke det ikke et spørsmål om timer, men om de aktivitetene en til enhver tid bedriver, tar eller gir energi.

  2. Jeg mener det er fullt mulig å jobbe mye og samtidig ha en god balanse mellom jobb og privatliv. Man blir ikke velstående av å jobbe 37,5 timers uker. Man blir heller ikke utbrent i en jobb man elsker (under de rette forholdene).

    Blir man utbrent, er sannsynligheten stor for at man ikke har funnet rett bransje, eller man er som mange uheldig å ha en middelmådig leder – som det er mange av.

    Jeg mener denne nordiske modellen hvor alle skal være like og ingen skal belønnes til fordel for andre er ganske demotiverende for de av oss som ønsker mer en middelmådighet.

    Annbefaler å lese Brian Tracy sine bøker «Eat that frog!», «Time Management», «Reinvention: How to Make the Rest of Your Life the Best of Your Life» og Napoleon Hill sin «Think and grow rich» samt å høre på seminarene til Brian Tracy og Tony Robbins som ligger på youtube.

    En god regel er Pareto prinsippet som sier at man bør fokusere energien på å løse de 20% av oppgavene som gir 80% av resultatene dine, så man kan faktisk bli volsomt mye mer effektiv uten å svette en dråpe bare ved å gjøre rette prioriteringer.

    «Leadership is the ability to get extraordinary achievement from ordinary people.»
    «Become the kind of leader that people would follow voluntarily, even if you had no title or position.» – Brian Tracy

    1. Takk for boktips! Skal se om jeg får lest noen av dem.

      Jeg tror du må lese boken til Ørsted for å forstå alle nyansene. Dette er ikke helt rett frem, og det er heller ikke helt intuitivt. Husk at det jeg skriver kun er min tolkning av det jeg har lest. Mulig du tolker det annerledes?

      Jeg tror veldig mange av dem som blir utbrent, gjør det i en jobb de elsker, og som de trives veldig godt i. Det skal betydelig motivasjon til for å jobbe seg helt i kjelleren. En person som ikke trives helt i jobben vil ha vanskelig for å ofre så mye for jobben sin. Det er liten sammenheng mellom utbrenthet og mistrivsel. Det Ørsted påpeker er at det som er spesielt farlig er når vi har en svært selvstendig jobb hvor vi ikke får rammevilkår, eller myndighet til å skaffe oss de rammene som skal til for å lykkes. Det gir et utilbørlig press som mange ikke kan leve med over tid.

      Jeg er heller ikke enig at at man ikke blir velstående av å jobbe 37,5 timer i uken. Jeg har selv bygget opp en avdeling fra 0 til 50 ansatte uten å jobbe voldsomt mye overtid. Til tider har det blitt jobbet lange dager, men det har vært unntaket. Jeg har stor tro på å jobbe effektivt de timene man jobber, og koble av de timene man ikke jobber, slik at man er uthvilt til å gjøre nye innsats neste dag. Undersøkelser viser at de mest effektive på jobb ofte har andre interesser utenom, som gir dem avkobling, inspirasjon og kreativitet. For min egen del ser jeg en helt klar sammenheng mellom det å ha en givende fritid og kreativitet og kvalitet på jobb.

      Da jeg var 30 trodde jeg at man måtte jobbe 10 timer om dagen for å levere gode resultater. Mye tid gikk bort på somling og jeg var oftest så sliten at jeg ikke gjorde noen av oppgavene med optimal kvalitet. Så oppdaget jeg 80/20-regelen du snakker om. Jeg konsentrerte meg om de viktigste oppgavene og gjorde mer av dem, og lot mange av de mindre viktige tingene ligge. Det gjorde at jeg både kunne jobbe mindre og levere bedre resultater.

  3. Veldig bra innlegg som vanlig, Kjell. Er helt enig i dine tanker rundt dette, særlig det du skriver i siste innlegg. Keep blogging! 🙂

Legg igjen en kommentar til Asle Avbryt svar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

%d bloggere like this: