Etter at jeg sluttet i jobben for et par uker siden, har jeg fått mange spennende og hyggelige henvendelser. Noen vil snakke med meg om ledige jobber, mens andre er ute etter råd. Mens førstnevnte får vente noen måneder, er det alltid spennende å snakke med folk som har en utfordring.

Et fellestrekk i flere av forespørslene jeg har fått, er at ledere sliter med organisasjoner som ikke virker helt som de skal. Det er folk, rutiner eller systemer som gjør at ting ikke er optimale og det er vanskelig å nå målene de har satt seg. Har jeg noen råd å komme med?

Det finnes gode bøker om å gjøre ting med høy kvalitet. Hvis du vil lese noen av dem, kan jeg anbefale bøkene til Eric Ries om Lean, eller “Creativity Inc” av Ed Catmull. Du kan lese så mange bøker du vil og bli inspirert, men du må alltid sette den kunnskapen du tilegner deg sammen for å passe til den bedriften du selv jobber i. Uansett hvilke tiltak du setter i gang, er det en ting som må på plass for at de skal virke: En kultur for kontinuerlig forbedring. Uten dette, kommer aldri bedriften din til å jobbe med høy kvalitet over tid.

Etter å ha drevet .Net-avdelingen til Webstep i Oslo i 10 år, føler jeg at jeg har litt troverdighet når det gjelder å utvikle en kultur for kvalitet. Som jeg skrev for noen uker siden, lykkes vi i den grad at det etter hvert begynte å bli kjedelig. Da jeg startet avdelingen hadde jeg ikke noe veldig klart bilde av hva vi skulle få til. Men jeg hadde et brennende ønske om å gjøre det med høy kvalitet.

Det var spesielt ett sitat som inspirerte meg:

“A fool-proof method for sculpting an elephant: first, get a huge block of marble; then you chip away everything that doesn’t look like an elephant”.

George Bernhard Shaw

Det er et morsomt sitat, men samtidig er det kanskje det beste forretningsrådet jeg noen gang har fått. Skal du bygge en fantastisk bedrift, må du fjerne alt som ikke bidrar til å gjøre den fantastisk. Alle dumme møter, unødvendige rutiner, la være å opprette stillinger og funksjoner bedriften ikke trenger. Tenk nøye gjennom hva du gjør, men ha et like gjennomtenkt forhold til de tingene du IKKE gjør.

Mens jeg jobbet i Microsoft gjorde min daværende leder meg oppmerksom på 80/20-regelen: 20% av det du gjør gir 80% av resultatet. Dette var noe som virkelig resonnerte med meg, og jeg begynte å kutte ut å gjøre de tingene som hverken ga resultater, eller som måtte gjøres. Dette førte til at jeg jobbet med mye høyere kvalitet, og knuste budsjettene mine.

Som bedriftsleder kan det være vanskelig å vite hva som ikke fungerer i bedriften din. Du har ikke oversikt over alt som skjer. Men hvis du har gjort en god jobb, så har du ansatt folk som er smartere enn deg. De folkene kan det være lurt å lytte til! Det er de som kan fortelle deg om alle de små og store tingene du kan forbedre. Det er de som vet når noe ikke er som det skal. Det er de som har ideer om hvordan bedriften kan gjøre ting bedre.

Som bedriftsleder holder det ikke å påstå at man er åpen for innspill og åpen for kritikk. Det holder ikke å sitte der og passivt vente på disse tingene. Man må aktivt oppsøke dem, hvis det skal bli en del av kulturen. Man må lage et system for å spørre om og få tilbakemeldinger og forslag. Man må lage flere veier til målet, slik at gode ideer og nødvendige korrigeringer ikke stopper opp på grunn av flaskehalser i systemet.

Gjennom sakene rundt Trond Giske, Kristian Tonning Riise og Ulf Leirstein har vi fått se tre organisasjoner ikke har hatt slike systemer på plass. I alle tilfellene har det blitt varslet, men sakene har ikke blitt tatt videre. I alle sakene finnes det aktører som føler at de burde ha varslet, men at de ikke hadde noen å varsle til. Jonas Gahr Støre, Erna Solberg og Siv Jensen kan si hva de vil, men dette er kort og godt elendig ledelse. Det nytter ikke å stikke hodet i sanden på den måten, hvis du vil bygge en fantastisk organisasjon.

En essensiell del av bygge en slik kultur, er å engasjere folk. I min gamle avdeling gjorde vi dette både individuelt og som en gruppe. Hver gang vi hadde samtaler med våre ansatte, spurte vi om det var noe vi kunne gjøre bedre. Om det var noe som irriterte dem. Når vi fikk for få tilbakemeldinger, hendte det at vi samle konsulentene, ga dem øl og mat og ba dem diskutere ting vi kunne bli bedre på. Ledergruppen gikk et annet sted og lot kollegene våre diskutere fritt. Vi fikk utrolig mange gode og nyttige innspill, som gjorde at vi kontinuerlig kunne gjøre forbedringer. Det var ikke alle forslag som ble implementert, men alle ble vurdert og alle som kom med forslag fikk tilbakemeldinger.

Når du har implementert et slikt system, er det helt essensielt at du følger opp. Hvis ikke ødelegger du integriteten i det hele. Det verste du kan gjøre når noen kommer til deg med en klage eller et innspill, er å la være å følge opp. Å skyve problemer under teppet vil gjøre at folk mister respekt for deg, og slutter å gi deg konkrete og gode tilbakemeldinger. Du ender opp med å styre bedriften i blinde. Og du ender opp med frustrerte og desillusjonerte kolleger.

For mange kan det kanskje høres i overkant ambisiøst og arbeidsomt å drive ledelse på denne måten. Men jeg kan garantere deg at tiden du bruker på å få disse tilbakemeldingene, vil spare deg for enormt mye tid senere. Dette er fordi du slipper å løse problemene når de har fått vokst seg store og vonde. For det meste som kan bli et problem, har en tendens til å bli det. Det er bedre å løse det mens det enda bare ulmer, enn når det brenner ut av kontroll.

Kategorier:Uncategorized

kljostad