De fleste jeg kjenner er opptatt av å forbedre seg og lære nye ting. Og skal man dømme etter antallet selvutviklingsbøker som selges, avisartikler som skrives og «hvordan bli et bedre menneske»- blogger som deles, er de langt i fra alene. Dette er vi opptatt av! Samtidig er det få av oss som liker å få kritikk fra andre. Dette er et stort paradoks!
Selv likte jeg heller ikke å få kritikk. Først og fremst såret det stoltheten min og mitt oppblåste selvbilde. Den intuitive reaksjonen var å lete etter feil hos den som kom med kritikken. Men etter å ha lest Jim Collins bibel Good To Great, endret jeg mening. Boken er et resultat av et mangeårig forskningsarbeid hvor han og teamet hans har forsøkt å finne ut hva som kjennetegner de aller beste bedriftene i verden. En av det største fellesnevnerne er at de har en sterk kultur for kritikk. De ser på kritikk som noe verdifullt, og oppfordrer folk til å både komme med kritikk og motta den uten å ta det personlig.
Dette fikk meg til å tenke. Skal man bygge et firma som er virkelig bra, et firma i verdensklasse, så er det umulig uten engasjerte og kritiske medarbeidere. Hvordan skal man vite hva man trenger å forbedre og endre, hvis ikke folk sier i fra? Hvordan skal man kunne ta tak i utfordringer før de oppstår, hvis folk ikke følger med og informerer de som har mulighet til å rette på ting?
En kultur for kritikk, er direkte relatert til å ha en kultur for kontinuerlig forbedring og innovasjon. Får man alle i bedriften til å konstant tenke på ting som kan gjøre bedre, frigjøres det enormt med kreativ energi. Alle de mest innovative bedriftene i verden har denne kulturen. Alle de mest tilpasningsdyktige bedriftene i verden har denne kulturen. Å skape en kultur for kritikk gjør at alle i bedriften engasjerer seg i å gjøre forbedringer og finne nye løsninger.
Med dette i tankene begynte jeg tidlig å be om kritikk. Fra kolleger i ledergruppen og fra konsulentene. Og kritikk fikk vi. Noen ganger i form av kjeft og irritasjon, noen ganger fordi vi hadde vist dårlige holdninger, noen ganger fordi vi hadde teite rutiner og noen ganger fordi ting vi gjorde ikke var gode nok. Denne kritikken har vært utrolig verdifull, og gjorde oss i stand til å gjennomføre en rekke forbedringer. Og sakte men sikkert har det blitt en del av kulturen vår.
Når noe irriterer eller hindrer en fra å gjøre en god jobb, så tar man det opp. Når ting kan gjøres bedre eller mer effektivt, så tør man å ta kampen for å gjennomføre forbedringen. Når ordninger ikke er gode nok, sier man i fra. Er man forbannet for noe, ringer man og kjefter på sjefen. Og etter en liten stund slutter man å ta kritikk personlig. Man sier «Takk for at du tør å si i fra!», og setter i gang med å forbedre.
Flere jeg har snakket med om dette har sagt at de synes det er greit med kritikk, så lenge den er konstruktiv. Dette er jeg helt uenig i. Det er ikke kritikerens jobb å være kreativ. Det er ikke kritikerens jobb å finne løsningen. De ansatte må selvfølgelig komme med forslag til løsninger og forbedringer, men de må også kunne komme med kritikk uten å ha noe forslag til hvordan det kan løses. Til syvende og sist er det ledelsens ansvar å finne løsningene. Vi tar ikke alle forslag og all kritikk til følge, men vi behandler alt alvorlig. Den som kommer med kritikken skal alltid få en tilbakemelding om hva vi har tenkt til å gjøre med saken.
At en ansatt tør å si i fra og ønsker å forbedre ting, viser både engasjement og tillit. Det viser at man bryr seg om bedriften og at man stoler på den personen man kritiserer. Tillit og engasjement er noe man må oppsøke aktivt, fordi man kan ikke regne med at folk til enhver tid tenker på å gi deg tilbakemeldinger. Derfor oppsøker vi aktivt kritikk hver gang vi snakker med konsulentene våre. Hva kan vi gjøre bedre? Hva savner de? Hva kan vi kutte ut? Hva kan vi gjøre mer av? Veldig mange av forbedringene våre kommer etter direkte tilbakemeldinger fra konsulentene.
Jim Collins har skrevet flere bøker (les alle!), og dette med engasjerte og kritiske medarbeidere trekkes frem i alle bøkene. Spesielt merket jeg meg det han skrev om Wal Mart. Sam Walton bygde om verdens største butikkjede gjennom å engasjere alle i bedriften i å finne forbedringer. Medarbeidere ble belønnet for å komme med kritikk og forslag som førte til mer salg, lavere kostnader eller mindre svinn. På den måte frigjorde han en enorm kreativ kraft i bedriften, og kunne gjennomføre forbedringer på løpende bånd.
For å markere at vi ønsker kritikk, deler avdelingen hvert år ut en vandrepokal til den personen som har vært flinkest til å kritisere oss. Det er en hederspris som det ligger mye prestisje i. Den bærer navnet «årets bergenser», for å markere at vi ønsker at folk skal kunne ta opp ting med oss, uten å tenke for mye på hva mottakeren av kritikken føler. Det vil si: I fjor var det ingen som fortjente prisen. Vi fikk for lite negative tilbakemeldinger. I år har heldigvis folk skjerpet seg, og sparket oss i skinnleggen noen ganger. Det skal bli godt å dele ut pokalen igjen.
Det er mange som er kritiske til Great Place To Work, og det må de gjerne være. For oss er denne undersøkelsen ekstremt nyttig. Tilbakemeldingene vi får fra denne undersøkelsen har sørget for en rekke forbedringer både i avdelingen jeg jobber i, og i hele Webstep. Ordninger har blitt forbedret og systemer har blitt innført. Folk forteller oss hva de liker, og de forteller oss hva de ikke liker. Det gjør de også til vanlig, men det er også fint at de har mulighetene til å gjøre det anonymt.
Det beste med å få kritikk, er at vi i ledergruppen slipper å tenke på alt selv. Folk tenker for oss. Hvis noen av ordningene våre ikke er konkurransedyktige lenger, eller fagkveldene våre ikke holder høy nok kvalitet, eller vi på salg ikke finner spennende nok oppdrag, eller de sosiale arrangementene våre er kjedelige, så vet jeg det at jeg har 45 kolleger som står parat til å fortelle meg hva som må rettes på.
Det er så enkelt at det nesten er juks!
Kategorier:Tilbakemeldinger
Spede spirer 
Legg igjen en kommentar